Cerebro de pájaro

Dentro de la puesta en marcha de patinetes eléctricos con grandes problemas laborales

Emma * estaba despierta hasta tarde trabajando en un análisis complejo desde su computadora portátil en la cama para Bird. A mediados de marzo, cuando COVID-19 estaba extinguiendo la vida pública en ciudades de todo el mundo, la compañía de scooters anunció que retiraría sus emblemáticos vehículos eléctricos de dos ruedas de algunas áreas. Desde entonces, todos los días habían sido una lucha para reunir propuestas de reducción de costos y alternativas de ingresos para el negocio principal de alquiler y transporte de la marca, desde un proyecto de TI que ahorraría a la empresa cientos de miles en costos de hardware hasta el arrendamiento de pequeñas flotas de scooters. a los restaurantes para utilizarlos en las entregas. A Emma no le importaba dedicar horas extra; de hecho, estaba acostumbrada.



Es difícil explicar lo genial que era la energía [en Bird], dice. Sus compañeros de trabajo eran jóvenes, brillantes y sinceros en su creencia de que sus patinetes eléctricos iban a cambiar el mundo. Estábamos jodidamente obsesionados con nuestro trabajo.



A la mañana siguiente, 27 de marzo, Emma recibió una invitación de calendario titulada ambiguamente Actualización COVID-19, y una serie de mensajes de texto preocupados y mensajes de Slack mientras otras reuniones de la empresa se cancelaron silenciosamente. A las 10:30 a. M., Inició sesión en el seminario web Zoom unidireccional. Después de una espera incómoda, la voz de una mujer comenzó a leer un guión en un tono monótono ahogado, informando a los asistentes que todos habían sido despedidos. El discurso duró dos minutos y la reunión terminó abruptamente. Emma observó cómo su computadora automáticamente desconectaba su correo electrónico y cuentas de Slack y luego volvía a una pantalla gris bloqueada.

la voz de una mujer comenzó a leer un guión en un tono monótono ahogado, informando a los asistentes que todos habían sido despedidos

Emma fue una de los 406 empleados de Bird que perdieron su trabajo ese día, de los aproximadamente 1.400 empleados de la empresa en todo el mundo. (dot.LA dio a conocer por primera vez la historia de los despidos de aves, yobtuvo audio de la reunión.) En cierto modo, Emma fue una de las afortunadas. Tuvo más suerte que los muchos empleados que habían recibido la noticia de segunda mano, ya sea porque su turno era en otro momento del día o porque la empresa había comprado una licencia de seminario web que era demasiado pequeña y bloqueó accidentalmente a muchos invitados. Tuvo más suerte que el empleado de TI que aparentemente escribió el guión para desactivar instantáneamente sus cuentas, sin idea de que se usaría para deshabilitarsucuenta también, que luego interrumpió todo el proceso hasta que el personal de TI restante pudo encontrar un plan B.

Y al menos durante un par de minutos, Emma tuvo más suerte que Rebecca Hahn, la directora de comunicaciones que fue designada para leer un breve guión de despedida, aparentemente entre lágrimas, en lugar del fundador y director ejecutivo de la empresa, Travis VanderZanden.



Por mucho que le encantara su trabajo en Bird, ese fue el día en que Emma comenzó a reflexionar sobre algunas de las cosas preocupantes que había visto en la empresa y que antes había estado dispuesta a pasar por alto. Y ella no fue la única. Las conversaciones con 16 ex empleados de Bird en una amplia variedad de departamentos pintan una imagen de toma de decisiones errática, liderazgo descuidado y métricas de éxito desconcertantes y en constante cambio que dejaron incluso a los creyentes internos más grandes preguntándose en privado si su modelo de negocio alguna vez podría cuadrar. al sueño que habían vendido a los inversores.

Pero más que nada, Bird era un lugar de trabajo con una alta rotación. Los empleados fueron despedidos de una manera que se sintió descuidada y deshumanizadora. Un disparo masivo sobre Zoom no estaba tan fuera de línea con lo que la gente ya había experimentado.



Bird se propuso establecer un futuro para el transporte basado en scooters. Eso significaba que prestó mucha atención a la duración de cada scooter en la carretera. Sin embargo, la empresa aparentemente gastó muy poca energía en cuánto tiempo duraban sus empleados en la oficina.

Al final del día, algunos creen que la valoración de 2.500 millones de dólares que ayudó a convertir a Bird en el unicornio de más rápido crecimiento de la industria fue también su mayor maldición. Cuando le pones esa corona a una empresa, dice un ex empleado, se lo deben a los inversores y a ellos mismos para crecer a toda costa. … Y cuando solo te enfocas en el crecimiento, dejas de enfocarte en las personas. … Una vez que la bola de nieve comenzó a rodar colina abajo, no hubo forma de detenerla.

Bird siempre se inclinó por su propia jerga. La compañía tenía un programa llamado Get the Flock Out (o GTFO), que alentaba a los empleados del departamento de asociaciones gubernamentales a expandir la cantidad de scooters permitidos en cada ciudad, según empleados familiarizados con el programa. La startup nunca rehuyó los juegos de palabras cursis. Hubo Birdwatchers, los trabajadores contratados responsables de monitorear la flota; nidos, donde los pájaros se reunieron para cargar; y Birdhunters, que se encargaron de recuperar los patinetes perdidos. El lenguaje propietario podría haber contribuido al sentido de solidaridad encarnado en el eslogan BirdFam, que incluso los empleados despedidos continúan usando cuando hablan de sus colegas.

Casi en todos los ámbitos, los ex empleados solo elogian a sus compañeros (incluidos los gerentes y los subordinados directos), llamándolos fenomenales, talentosos y súper motivados, súper, súper inteligentes. Cada día en la compañía sin precedentes fue emocionante, inventando nuevos paradigmas y escribiendo las reglas a medida que avanzaban. Tienes que ver cómo una idea se convierte en una industria, dice un ex miembro del personal, [Tener] un asiento de primera fila para eso ... fue una experiencia increíble. Los ex empleados dicen que les encantaba pasar tiempo con sus compañeros de trabajo las noches y los fines de semana y se encontraron con ganas de hablar sobre el trabajo incluso fuera del horario laboral.

Pero su impresión de las filas ejecutivas cuenta una historia diferente. El liderazgo de Bird fue descrito en varias entrevistas como hermanos con problemas de personalidad, tontos, espeluznantes, muy metidos en el nepotismo, no tomadores de decisiones acertados y un grupo de chicos de fraternidad que se veían y sonaban iguales y ganaban mucho dinero.

Hubo mucha payasada, explica un empleado fallecido. Al parecer, uno de esos incidentes ocurrió en un equipo de operaciones integrado el verano pasado, cuando las tensiones entre los asalariados por hora de la empresa y la administración estaban en su punto más alto. Se había invitado a los empleados a proporcionar comentarios en un formulario en línea anónimo donde sus colegas podían votar las preguntas o declaraciones con las que estaban de acuerdo.

Según varias fuentes familiarizadas con la reunión, la discusión se centró en gran medida en las quejas de salarios bajos y promesas falsas, lo que llevó al director de operaciones Steve Schnell a gritar en la sala algo como: ¡Puedes callarte o lárgate! Incluso ofreció un bono de $ 1,000 a cualquiera que decidiera dejar la empresa. Algunos en la sala sintieron que él había inventado la política en el acto.

¡Puedes callarte o irte a la mierda!

En una declaración en respuesta a la historia, Bird dijo: Durante una reunión de operaciones, Steve entregó un mensaje de aumento salarial a los miembros del equipo, ofreciéndoles $ 1,000 para irse si no estaban contentos con ese aumento, similar al pago de Zappos. enfoque para dejar de fumar. Steve lamenta haber usado lenguaje ofensivo, y RR.HH. y el departamento legal le aconsejaron sobre cómo entregó el mensaje después de esta reunión.

En otro episodio ampliamente conocido, Schnell viajó a una cumbre en Ámsterdam, donde se emborrachó tanto que decidió que sería divertido despedir empleados al azar por Slack. Fue una broma, dice un ex empleado familiarizado con el incidente. Él estaba como, 'Jaja'. Solo que no dijo 'Jaja' porque se olvidó. Este invierno, Schnell fue alejado silenciosamente de sus funciones de director de operaciones, aunque retuvo oficialmente el título.

Cuando se le preguntó sobre este incidente, Bird dijo: Mientras estaba en una cumbre en Ámsterdam, alguien tomó el teléfono de Steve y le hizo una broma a dos empleados de alto desempeño que él es cercano, y esos empleados reconocieron que era una broma.

Algunas fiestas fueron descritas como mansas, pero las fiestas recientes fueron notoriamente libertinas. Las fuentes describen a algunos empleados que consumen cocaína, pastillas y marihuana. Las relaciones entre compañeros de trabajo se mostraron abiertamente.

Kerry Fischer, vicepresidente de personas y lugares de Bird, dijo que la compañía no había recibido informes o quejas de comportamiento relacionado con las drogas. Bird tiene políticas sólidas contra el uso de drogas ilegales y / o el uso indebido de drogas legales, dijo. Si recibimos un informe, alegación o queja sobre un empleado que usa drogas abiertamente en nuestra fiesta, investigaremos y disciplinaríamos a esa persona según corresponda. Además, las fiestas patrocinadas por la empresa terminan a las 10 pm.

La primera temporada de Travis VanderZanden C-suite en una startup de vehículos fue como COO en Lyft, luego de la adquisición de su aplicación de lavado de autos a pedido Cherry en 2013. VanderZanden debe haber sentido que rápidamente superó el puesto porque, en 2014, dio la empresa unultimátum: hazme director ejecutivo o me quedo fuera. La junta lo engañó y luego lo demandó por presuntamente robar secretos de la empresa. (Luego presentó una contrademanda y las dos partes llegaron a un acuerdo extrajudicial por una cantidad desconocida). A pesar de la complicada salida, consiguió un nuevo trabajo en Uber, donde trabajó durante dos años como vicepresidente de Driver Growth.

Las fuentes describen que algunos empleados consumen cocaína, pastillas y marihuana, y las relaciones entre compañeros de trabajo se exhibieron abiertamente.

VanderZanden transmitió la mentalidad obsesiva del growth hacker de ambas empresas, promocionando su enfoque en la escala en las primeras rondas de financiación de Bird. Bird llegó a depender de la tierra de Uber y expandir la estrategia de plantar sus scooters en nuevas ciudades sin permisos, y luego contar con su popularidad entre los pasajeros para persuadir a los gobiernos locales de que les dieran un pase. (VanderZanden también llenó su C-suite con otros ex alumnos de viajes compartidos: el director de operaciones Steve Schnell y el director ejecutivo de operaciones Ryan Fujiu trabajaron en Uber y Lyft, y el director financiero Yibo Ling vino de Uber).

La ideología [de VanderZanden] era: 'No deberíamos tener que pagar a una ciudad, la ciudad debería pagarnosotros', Dice un ex miembro del departamento de asociaciones gubernamentales de Bird. Ese empleado expresó su frustración por alienar a los gobiernos locales con la actitud arrogante de Bird, dañando el tipo de relaciones que tomó años construir. Cuando ciertas ciudades más pequeñashizoComuníquese con ellos ofreciéndoles acuerdos exclusivos, afirma que se le indicó que ignorara sus correos electrónicos porque no se consideraron lo suficientemente rentables como para que valieran la pena.

Bird vendió ciudades avisiónde emisiones de carbono reducidas, calles libres de tráfico y mayor accesibilidad para los pasajeros de bajos ingresos en los desiertos de transporte que se conocían internamente como zonas de equidad. Si bien Bird enfrentó un gran retroceso, e incluso algunospleitos- en ciudades como Nueva York, San Francisco, San Diego y Milwaukee, muchos otros gobiernos municipales vieron una oportunidad real al asociarse con ellos. Esos gobiernos a menudo solicitaban acceso a los datos de Bird para garantizar el cumplimiento de sus regulaciones, lo que se convirtió en una batalla constante, según un empleado familiarizado con las negociaciones. Bird tenía un interés financiero en mantener sus scooters en áreas de altos ingresos en varios frentes: obtenía más viajes por día, experimentó tasas de rotación de scooters más bajas y tuvo que asignar menos recursos para asegurarse de que los scooters se mantuvieran dentro de las zonas de equidad de menores ingresos .

phillip dick

En una reunión, un empleado planteó el tema de colocar patinetes en el área de Crenshaw en Los Ángeles. Según una fuente familiarizada con la reunión, el director legal David Estrada respondió que los vecindarios como ese no fueron considerados porque queremos asegurarnos de recuperar nuestros Birds. La gente gritaba en sus asientos ante la aparente implicación de que era más probable que los pájaros fueran robados en los barrios negros, dice la fuente. Posteriormente, los empleados recibieron una disculpa.

La gente gritaba en sus asientos ante la aparente implicación de que era más probable que los pájaros fueran robados en los barrios negros.

Cuando se le preguntó sobre este incidente, Bird negó que hubiera ocurrido y agregó: Tenemos fuertes esfuerzos de equidad social para servir a los vecindarios de bajos ingresos y David Estrada nunca abogó ni sugirió que detuviéramos ese servicio. (Estrada ya no está en la empresa).

Otro ex empleado alega que la idea se planteó en forma de broma en varias reuniones para eliminar los dispositivos de rastreo conocidos como cerebros de pájaro de los scooters destinados a zonas de equidad y colocarlos en buzones de correo en el área para que los pájaros pudieran deambular libremente por otros lugares sin la detección del gobierno. .

Cuando se le preguntó, Bird dijo: Esta es una supuesta sugerencia que nunca fue explorada ni desarrollada. Tal idea sería contraria a nuestra marca y modelo de negocio. Va en contra de nuestro compromiso público y nuestro historial de transparencia de datos con las ciudades en las que operamos.

Pero en muchos casos, Birdhizoretrocede en sus gestos más benévolos. Después de dar a conocer suprograma de casco gratuito, Bird presionó con el gobierno de California contra los requisitos del casco. A pesar de todo lo que se habla de sostenibilidad, los vehículos que Bird presume puedendurar más de 18 mesesen un estudio se desperdició enmenos de un mes. Y la iniciativa Save Our Sidewalks ampliamente promocionada, en la que Bird prometió un dólar por cada scooter para proyectos de infraestructura en ciertas ciudades anfitrionas fuesilenciosamente archivadoel año pasado.

Casi hasta la crisis del COVID-19, Bird continuó avanzando hacia la expansión a nuevos territorios con lo que algunos percibieron como poca reflexión o investigación sobre la rentabilidad del mercado. Cuando Bird estaba sacando scooters de las calles, tenía presencia de algún tipo en más de 120 ciudades de todo el mundo.

Si bien la expansión a Europa y Medio Oriente fue un éxito relativo antes de la disrupción de COVID-19, el intento de expansión en el mercado latinoamericano en 2018 es considerado entre los empleados como uno de los mayores errores de la compañía. Una red de robos en la Ciudad de México dificultó particularmente el despegue del negocio. Perdíamos miles y miles y miles de dólares al día [en Chile y Ciudad de México] porque no recibíamos transporte, dice un ex empleado.

No nos tomamos el tiempo para comprender la cultura, dice un ex miembro del equipo de datos. Estábamos tratando de imponer valores y un sistema que no necesariamente les funcionaba. Bird redujo sus pérdidas y detuvo sus operaciones en ciudades latinoamericanas incluso antes de que la pandemia borrara sus resultados, dicen los empleados.

La obsesión por la expansión significó contratar juergas. Tan recientemente como este invierno, un empleado familiarizado con el proceso de incorporación estima que la empresa estaba incorporando entre 10 y 15 nuevos empleados cada semana, mientras que retiraba alrededor de cinco. Y los períodos de contratación ferviente fueron seguidos por oleadas de despidos.

Perdíamos miles y miles y miles de dólares al día [en Chile y Ciudad de México] porque no teníamos transporte.

Los despidos recientes del 27 de marzo recordaron a lo que una fuente denominó Los despidos de la fiesta de la pizza de 2019. El 14 de marzo de 2019, dicen los ex empleados, mientras la oficina celebraba el Día del Pi con pizza, algunos empleados fueron acorralados en una sala de conferencias. donde recibieron un breve discurso, no muy diferente al dado en la llamada de Zoom de este año, antes de ser escoltados fuera del edificio por seguridad sin oportunidad de recuperar sus pertenencias de sus escritorios. Entre el 4 y el 5 por ciento de la fuerza laboral fue despedida ese día.

Bird proporcionó la siguiente declaración: No organizamos una fiesta de pizza en toda la empresa antes de la reducción de personal en 2019. Es cierto que el 4 por ciento de la fuerza laboral de Bird fue despedida en marzo de 2019.

En junio de ese mismo año, la empresa adquirió la empresa de vehículos eléctricos Scoot para acceder al competitivo mercado de San Francisco. En diciembre, despidió a hasta dos docenas de empleados de Scoot. Algo similar sucedió después de que Bird comprara su competidor alemán Circ este mes de enero. Y según un ex empleado de Circ, implementó recortes significativos luego de la adquisición.

¿Por qué vas a contratar a tantas personas si simplemente las vas a tratar como si fueran desechables? pregunta una empleada que perdió su trabajo la primavera pasada.

Los ciclos de auge y caída fueron visibles no solo en los procesos de contratación y despido, sino en todo, desde las ventajas de los empleados hasta los presupuestos de los departamentos. La empresa se desviaba constantemente, dice un ex empleado. Básicamente, todos los recursos siempre se destinarían a lo que hubieran decidido que era necesario en el momento y luego se apartarían de otras cosas, que era la forma más espástica de administrar una empresa.

Bird organizaba costosas fiestas navideñas y, meses después, era como 'Congelar el gasto', dice un ex gerente de otro departamento. [Ellos] tenían que mantener una cierta cantidad de dinero en su cuenta en todo momento. Una vez que el dinero cayó por debajo de un umbral, fue como, 'Retenga todos los pagos'. Varios empleados describieron puentes quemados con proveedores externos, desde cabilderos independientes hasta una compañía naviera nacional. Según un empleado, Facebook también suspendió la publicidad de Bird después de que la empresa no realizó los pagos, lo que interrumpió la capacidad de Bird para encontrar y contratar nuevos contratistas. (Bird niega que la publicidad de Facebook haya sido suspendida).

Facebook suspendió la publicidad de Bird después de que la compañía no realizó los pagos

La compensación para los propios empleados de Bird también se describió como altamente discrecional, en parte basada en el momento de la fecha de inicio de uno, lo cual no es inusual en las empresas emergentes de rápido crecimiento. Pero agradar también se describió como uno de los activos más valiosos que uno podía traer consigo a la empresa. Y para gustar, según varias fuentes de diferentes departamentos, nunca está de más ser un hombre blanco. Cuando observaba el mismo nivel de experiencia y antigüedad dentro de la empresa, y miraba a las personas de color en lugar de no, sí veía cierto favoritismo, dice un ex empleado que se desempeñó como líder en uno de los grupos de recursos para empleados de Bird. Mientras tanto, tanto hombres como mujeres entrevistados para este artículo confirmaron que estaban al tanto de casos en los que las mujeres ganaban menos que los hombres en posiciones iguales o incluso más bajas en sus equipos.

Los temas de diversidad e inclusión en Bird eran un debate de baja altura que estallaba cada pocos meses. Los empleados dijeron que muchas mujeres de la empresa se sentían frustradas por la falta de presencia femenina en la alta dirección o en la junta. Cuando un empleado planteó la pregunta en una reunión quincenal de todo el personal, VanderZanden supuestamente parecía incómodo y dijo: Acabamos de recibir uno, presumiblemente refiriéndose a Rebecca Hahn.

Travis hablaba de lo difícil que fue conseguir una mujer en la junta porque ningún capitalista de riesgo son mujeres, dijo otra fuente.

La raza no fue un tema menos polémico. Un ex empleado describe ser una persona de color que impulsa la diversidad en la empresa como, sin saber que estás en una pelea, pero sintiéndote realmente exhausto al final del día.

Al igual que con muchas nuevas empresas modernas donde existe una división indeleble entre los asalariados que desarrollan procesos y los asalariados que los implementan, había tres niveles en Bird. Primero estaba el lado bien remunerado y exento de horas extras: personas en datos, ingeniería, productos, operaciones de la ciudad, finanzas, etc. En segundo lugar estaba un grupo que a menudo se agrupaba como un término general: especialistas en operaciones, salario por hora, no exento - ganadores cuyas funciones pueden variar desde responder llamadas de soporte hasta coordinar la recuperación de scooters que se habían vuelto térmicos (Bird-speak significa incendiado) hasta ayudar a lanzar nuevos productos como Bird Pay. Y tercero fue elFlyers, los trabajadores de conciertos que podían realizar tareas individuales como mover o cobrar a Birds a través de una aplicación a cambio de pagos únicos.

se ha vuelto termal es el lenguaje de los pájaros para atrapado en llamas

Del segundo grupo, del salario por hora, un entrevistado dice: Tienen un grupo grande de personas que no ganaban tanto dinero, pero que habían ido a buenas escuelas, haciendo un trabajo realmente rutinario y sin ser promovidos. Los ex empleados en estos roles que dieron entrevistas hicieron referencia a promesas incumplidas de que serían promovidos dentro de sus primeros seis meses de empleo. Otro empleado asalariado lo expresa de forma más directa: los empleados por hora eran tratados como una mierda. Se esperaba que trabajaran, trabajaran, trabajaran. Mucha gente que debería haber recibido un salario no lo fue. Tampoco pasó desapercibido para los empleados entrevistados que el grupo por horas tenía una composición mucho mayor de personas de color.

Sobre la demografía de la empresa, Bird dijo: Hemos trabajado arduamente para construir un equipo diverso de empleados, incluido el equipo de administración ejecutiva, y sabemos que podemos y mejoraremos.

Una cosa que podría ayudar a explicar la aparente inequidad en la empresa fue la pérdida de un foro para presentar quejas de manera efectiva. Cuando la directora de personas y cultura Taylor Rose dejó la empresa hace más de un año, los ex empleados se quejan de que no fue reemplazada de manera efectiva hasta que Kerry Fischer asumió como vicepresidenta de personas y lugares globales el otoño siguiente. La brecha en el liderazgo de RR.HH., alegan las fuentes, hizo que fuera difícil escalar las preguntas sobre disparidades salariales y discriminación.

Bird cuestiona esta cuenta, diciendo: Siempre hemos tenido un jefe de RR.HH. y un equipo global de RR.HH. robusto. Nuestro modelo de compensación fue desarrollado y examinado con una firma consultora externa que trabaja con otras compañías globales. El género y la raza nunca han sido consideraciones para la compensación. En cambio, consideramos la antigüedad, la experiencia, la pericia y el desempeño como criterios clave. Hemos trabajado duro para formar un equipo diverso de empleados, incluido el equipo de gestión ejecutiva, y sabemos que podemos mejorar y lo haremos.

Este invierno, la compañía implementó un proceso de revisión de desempeño formal más estandarizado para garantizar un movimiento profesional más equitativo, lo que algunos consideraron alentador. Desafortunadamente, como dijo un ex empleado, no quedaba suficiente gente de color [en la empresa] para ver cómo se desarrollaba.

Con el tiempo, algunos empleados empezaron a dudar del modelo de negocio, especialmente una vez que quedó claro lo rápido que Birdquemando dinero en efectivo. Independientemente, Bird consiguió con éxito 275 millones de dólares en financiación de la Serie D con una valoración de 2.500 millones de dólares en octubre de 2019. Aparentemente, los inversores se sintieron alentados por el giro estratégico hacia la economía unitaria sobre el crecimiento, sobre todo.

Pero el argumento de la economía unitaria es difícil de analizar. Un buen día para un Bird son dos viajes, dice un ex empleado familiarizado con la avería. Y el viaje promedio es de unos cinco dólares. Solo que un día, aclaró, no es en realidad un día, sino la cantidad de tiempo que un pájaro pasa en estado salvaje (es decir, cargado, sin daños y disponible en las calles). Lo que significa que $ 10 de ingresos en realidad podrían extenderse durante varios días o menos de un día. Comience a tener en cuenta los costos operativos y las responsabilidades, desde multas de la ciudad hasta scooters arrojados al océano y los largos meses de invierno cuando muchas aves entran en hibernación, y el margen de ganancia solo se vuelve más anémico.

Algunos empleados especulan que este tipo de cálculos complicados fueron un movimiento intencional para ofuscar un negocio en problemas. Travis decía durante la reunión: 'Somos rentables por viaje, si excluye algunas otras cosas', dice un ex ingeniero. Nadie diría simplemente: 'Somos rentables, punto'.

Una cosa que pudo haber animado a los inversores fue la voluntad de Bird de alejarse internamente de sus ideales de micromovilidad. El equipo de New Ventures, descrito como una startup dentro de una startup, tenía la intención de explorar alternativas de ingresos. El programa, donde los esfuerzos de Schnell se reasignaron después de su destitución suave como director de operaciones, tuvo resultados mixtos. Uno de sus proyectos fue Bird Pay, una aplicación de pago móvil que tuvo la desgracia de debutar casi al mismo tiempo que COVID-19 comenzaba su expansión por todo el mundo.

Cuando se lanzó Bird Pay, los empleados dicen que se les concedió un gasto ilimitado en la aplicación durante el primer mes, una medida que algunos sospechan se implementó para inflar las cifras para los inversores. Pero los empleados no estaban impresionados con el producto. Obviamente, es súper defectuoso como todo lo que hemos lanzado, dice un empleado. En particular, los usuarios tenían que ingresar manualmente la cantidad que debían por cada transacción. Debido al punto decimal difícil de discernir que apareció, según los ex empleados, VanderZanden sacó la aplicación a dar una vuelta un día en Santa Mónica y accidentalmente terminó pagando miles de dólares por una taza de café. [Estaba] furioso, aparentemente, dice uno de los entrevistados que compartió esta historia.

Bird niega este incidente diciendo: Nuestro CEO nunca pagó $ 1,000 por una taza de café debido a una versión anterior de una función de la aplicación que se solucionó rápidamente.

El director ejecutivo de Bird terminó pagando accidentalmente miles de dólares por una taza de café

A VanderZanden no le agradaban las difamaciones públicas de su imagen. Cuándo La informacióninformóque Bird había perdido $ 100 millones en el primer trimestre de 2019, VanderZanden se enfureció. Desde un avión, comenzó a publicar desenfrenadamente en las redes sociales, incluyendoun gráficoque mostraba la economía unitaria de Bird de un mes pico de verano no representativo y ungraficoque mostró un crecimiento de los ingresos año tras año pero, como señaló un usuario de Twitter, no incluyó un eje Y.

En los canales internos de Slack, el personal de VanderZanden siguió su ejemplo. Cada vez que había algo negativo sobre Bird en la prensa, alguien lo publicaba [en Slack] y los comentarios eran muy positivos. '¡El periodista no comprende el panorama completo!' Un ex miembro de uno de los equipos de la misión alega que la empresa contrató a una agencia de protección de marca para defender a la empresa de las críticas de LinkedIn de tendencia. Otro ex empleado describe las demostraciones públicas de lealtad como una secta. De los empleados que sobrevivieron a los despidos del 27 de marzo, dice, muchos de ellos eran hombres que sí.

Los empleados tuvieron la oportunidad de poner su dinero donde estaba su boca. Al ser contratados, se les dio varias opciones para dividir su paquete de compensación entre salario y opciones sobre acciones, una práctica común entre las nuevas empresas, que efectivamente equivale a apostar por el éxito de la empresa. Los empleados despedidos en marzo tendrían un año para ejercer la opción de comprar acciones de la empresa por un precio drásticamente más bajo (llamado precio de ejercicio) que el que tendría el público en general después de una OPI.

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Los empleados despedidos se sorprendieron al verificar su última concesión de opciones para ver que su precio de ejercicio se había desplomado de un máximo de más de $ 3 a solo 14 centavos. Varios de los ex empleados entrevistados especularon que esto era el resultado de una valoración posterior a COVID revisada de manera comparable que se dirigía a la siguiente ronda de financiación. Tengo un año para comprar mis acciones, pero si tuviera que tomar la decisión ahora mismo, diría que la empresa no lo hará y no tocaré esas acciones, dice un empleado.

En respuesta al precio de ejercicio, Bird dijo: Cambiamos el precio de las opciones después de que se completó una evaluación 409a por parte de un tercero. El precio de ejercicio actualizado no tiene ningún impacto en la valoración preferida de la empresa.

Cuando la nube de COVID se aclare, Bird probablemente tendrá que considerar la imposibilidad inherente de complacer a todas sus partes interesadas. La visión que vendió a las ciudades no es rentable, y la visión que tiene desde que vendió a los inversores va en contra de toda su misión. Además de eso, su fijación en el crecimiento para cumplir con su valoración increíblemente inflada ha resultado insostenible. Queda por ver si su giro hacia la rentabilidad ha llegado demasiado tarde.

La visión que vendió a las ciudades no es rentable y la visión que les vendió a los inversores va en contra de toda su misión.

Este no es solo un problema de Bird, sino un problema de la industria y un problema de los inversores, advierte un ex empleado, que espera que otros puedan aprender de los errores de Bird. Si va a dar una valoración tan alta, debe ayudar a esa empresa a crecer a un ritmo sostenible. Nadie estaba responsabilizando a nadie.

Desde el 27 de marzo, los despedidos se han unido. A pesar del decepcionante final de su tiempo en la empresa, la mayoría de los ex empleados entrevistados mantienen buenos recuerdos de sus antiguos colegas y están orgullosos de lo que construyeron. La publicidad en torno a los despidos inspiró a varias empresas de tecnología a buscar entrevistas y ofertas de trabajo, con la ayuda de ex gerentes que difundieron la calidad de su trabajo.

Un ex ingeniero que dejó la compañía voluntariamente recuerda haber visto cómo se desarrollaban los despidos ante el ojo público: [Fue] una movida de relaciones públicas tan terrible. Tienen mucha gente leal ... para volverse contra ellos.

Como muchos líderes de la industria tecnológica han aprendido por las malas, una mala decisión puede tener implicaciones duraderas. Todo recuerda una de las líneas leídas en voz alta la mañana del 27 de marzo: cuando salimos al otro lado de esta tormenta inimaginable y comenzamos a escalar los mercados no pausados, aumentar las flotas, apoyar a los pasajeros, construir productos y más, espero que podamos trabajar juntos de nuevo.

Los ex empleados no están de acuerdo. Bird perdió, dice un hombre que fue despedido el mes pasado. Perdieron empleados insustituibles. Perdieron la satisfacción de los empleados. Perdieron la lealtad a la marca ... Nunca había visto un grupo tan grande de personas reunirse para pasar juntos un momento tan difícil. Añadió: Somos BirdFam. Somos una verdadera familia.

* Los nombres se han cambiado para proteger las identidades de los involucrados.


Actualización 24 de abril, 4:20 ET: Bird negó que Facebook suspendiera su capacidad de publicidad y dijo que David Estrada ya no está en la empresa. El artículo se ha actualizado para reflejar esos hechos.